Wir arbeiten mit digitalen Elementarteilchen.

Ein d.quark (“digital quark”) beschreibt eine Fähigkeit, die ein Unternehmen bei der Realisierung digitaler Geschäftsmodelle organisieren, beschaffen oder entwickeln muss. Es wird entlang der vier strategischen Dimensionen „Organisation“, „Menschen & Kompetenzen“, „Prozesse“ und „Technologie“ beschrieben. Damit verbinden wir erstmalig die kulturellen Veränderungen mit den strukturellen Veränderungen im Unternehmen.

Will man in der Physik fundamentale Wechselwirkungen von Materie untersuchen und allerkleinste Strukturen erforschen, braucht man einen Teilchenbeschleuniger. Lässt man darin Elementarteilchen – sogenannte Quarks – mit enormer Energie aufeinanderprallen, entsteht immer wieder Neues, Unerwartetes, Überraschendes.

Dieses Prinzip haben wir auf unsere Transformationsarbeit übertragen. Denn auch in Organisationen kann durch die gezielte „Kollision“ von diversen Erfahrungen, Kompetenzen und Disziplinen immer wieder Neues und Beeindruckendes entstehen.

Den elementaren Bausteinen, mit denen Menschen in Verantwortung den digitalen Wandel selbst gestalten können, haben wir einen eigenen Namen gegeben: d.quarks – die “digital quarks”.

Auf der ersten Ebene haben wir entlang der Wertschöpfungskette und bestimmter Support-Funktionen im Unternehmen 46 digitale Fähigkeiten (d.quarks) identifiziert und in unserem Buch beschrieben. Jede Fähigkeit im d.quarks-Modell kommt nur einmal vor. Sie sind zueinander überschneidungsfrei und besitzen mehr als 200 Eigenschaften, aus denen weitere Sub-d.quarks gebildet werden.

Wenn eine Organisation wie etwa ein Unternehmen ein offenes, plattform-orientiertes Geschäftsmodell aufbauen will, dann ja. Ansonsten hängt es vom digitalen Geschäftsmodelltypen ab, wie viele d.quarks für deren Realisierung gebraucht werden.

Es gibt fünf Geschäftsmodelltypen, die wir in unserem d.quarks-Modell als “die fünf Beschleunigerbahnen der d.quarks” beschreiben: fünf grundsätzliche Archetypen digitaler Geschäftsmodelle, die eine zunehmende Nutzer:innen-Zentrierung, Service-Orientierung und Wertschöpfung über Daten repräsentieren.

Diese fünf Geschäftsmodelltypen heißen Technology-enabled, Transaction-oriented, Customer Experience, Solution-oriented und Open Digital.

Eine Transformation ist nur dann erfolgreich, wenn wir wissen, warum wir etwas ändern müssen. Erst dann können wir Kund:innen sowie die Mitarbeiter:innen und Führungskräfte überzeugen, uns bei den anstehenden Veränderungen zu folgen. Darum ist die Verbindung der Fähigkeiten zu Geschäftsmodellen und einem strategischen Ambitionslevel – einem positiv besetzten Zukunftsbild – so wichtig.

Nein, unser Modell ist auf jede Unternehmens- und Organisationsgröße anwendbar. Es ist in jeder Industrie und im öffentlichen Sektor anwendbar. Wir haben es bereits bei DAX-Unternehmen, im Mittelstand, bei kleinen und mittleren Familienunternehmen sowie in der Verwaltung erfolgreich eingeführt.

Das hängt ein wenig von der Unternehmensgröße ab, in der Regel aber zwischen drei und sechs Monaten. Nach diesem Zeitraum steht das Zielbild fest, wurde eine digitale Strategie entwickelt, sind die bereits erworbenen und noch notwendigen Fähigkeiten (d.quarks) bekannt und es gibt einen klaren Arbeitsplan, in welchen Projekten die noch fehlenden Fähigkeiten aufgebaut werden können.

Viele Inhaber:innen und Führungskräfte wissen, dass sich die Welt um sie herum verändert hat. Sie haben sogar erste digitale Ideen, aber keine Ahnung, wie sie diese umsetzen sollen. Oft haben sie schon viele mehr oder weniger erfolgreiche digitale Projekte durchgeführt, die aber keinen gemeinsamen Rahmen besaßen und dadurch das Unternehmen oder die Verwaltungseinheit nicht wirklich vorangebracht haben. Ihnen fehlt die Orientierung, wie sie mit der digitalen Transformation im Unternehmen bzw. im öffentlichen Sektor schneller voranschreiten sollen. Sie sind daher unsicher oder warten ab – manchmal zu lange. Mit dem d.quarks-Modell geben wir ihnen die fehlende Orientierung und machen Mut loszulegen. Es ist ein Wegweiser für tatsächlichen digitalen Wandel.

Organisationen denken oft, dass die Einführung neuer Technologien oder die Automatisierung von Prozessen bereits alles ist. Dabei ist das nur eine Seite der digitalen Medaille. Die andere Seite ist die Kulturveränderung. Es wird sehr oft unterschätzt, dass die digitale Transformation kein “tech change”, sondern ein “people change” ist. Die Verantwortung für diesen Veränderungsprozess kann nicht von den Inhaber:innen, der Geschäftsleitung oder Regierungsmitgliedern delegiert werden. Das ist Chefsache.